疫情肆虐，經(jīng)濟動蕩，原料價格暴漲……, 過去的兩年時間，所有企業(yè)都經(jīng)歷了太多。處于制造業(yè)的企業(yè)，如果能夠守住產(chǎn)品的成本底線，才是平安度過各種動蕩期的王道。

即使在經(jīng)濟不穩(wěn)時期，也總會有優(yōu)秀的企業(yè)可以做到業(yè)績持續(xù)增長，一個重要的原因就是他們在產(chǎn)品的成本管理方面可以持續(xù)地做好，同時還可以不斷提升產(chǎn)品的競爭力。如特斯拉、美的這樣的企業(yè)。特斯拉在2018年的時候曾經(jīng)有過一段至暗時刻，當(dāng)時他們的Model 3由于產(chǎn)能不達標(biāo)一度導(dǎo)致公司的現(xiàn)金流危機。

圖1，2018年特斯拉的現(xiàn)金流問題

圖2. 特斯拉Model Y一體化壓鑄后底盤的收益

而幾年后的今天，特斯拉不僅走出了困局，還將市值推到了新高。現(xiàn)在的Model Y相對于Model 3已經(jīng)有了更好的質(zhì)量表現(xiàn)，以及更低的成本。他們對于從設(shè)計端降低成本，提高生產(chǎn)率。單純從產(chǎn)品上看，Model Y底盤采用一體壓鑄技術(shù)，大幅降低了制造和供應(yīng)鏈成本，同時提升了性能和質(zhì)量表現(xiàn)。而一體壓鑄這樣的做法，與面向制造和裝配的設(shè)計DFMA?的思想完全吻合。而這并不是巧合，從特斯拉對工程師資質(zhì)的要求看，他們更愿意吸納有應(yīng)用DFMA?方法經(jīng)驗的人才，印證了公司對于從設(shè)計端降低產(chǎn)品成本的重視和堅持。而美的多年一直堅持的價值工程與精益設(shè)計結(jié)合提升產(chǎn)品的性價比，以及對生產(chǎn)不斷的精益化提升，不斷加強著美的產(chǎn)品性價比高這個品牌形象。

很多企業(yè)都明白做好產(chǎn)品成本的重要性，但是能把成本工作做到特斯拉或者美的這種水平的企業(yè)還是非常少的。愿意轟轟烈烈搞突擊運動的企業(yè)很多，然而運動之后過不了多久，往往一切又回到老路上。而愿意靜下心來，持續(xù)性地建設(shè)體系，逐步積累的企業(yè)就比較少了。

基于對優(yōu)秀企業(yè)的研究，我們認為，要管理好產(chǎn)品成本，企業(yè)需要首先回答一些關(guān)鍵問題：

1. 成本的事誰說了算？
所有人都知道產(chǎn)品成本很重要，但是對產(chǎn)品成本的目標(biāo)確認，或者在開發(fā)過程中任何與成本相關(guān)的變動決策，究竟由誰說了算？

2. 誰來推動？
產(chǎn)品成本可以說跟企業(yè)的大部分部門都有關(guān)系。但是傳統(tǒng)的企業(yè)部門幾乎沒有任何一個可以把成本全面管起來，既沒有授權(quán)，也缺乏兼顧技術(shù)和成本核算的能力。

3. 怎么算？
具體產(chǎn)品的成本怎樣才能算準(zhǔn)？產(chǎn)品開發(fā)的全流程成本又該怎么算？能否算清供應(yīng)商的成本？

4. 從哪兒入手？

產(chǎn)品成本千頭萬緒，究竟從哪里入手，是困擾很多成本管理人員的問題。比如是先做產(chǎn)品的降本，還是先建設(shè)管控流程，抑或搭建自己的成本數(shù)據(jù)庫，都難以取舍。

5. 如何持續(xù)？
搞運動易，長期堅持難。用什么樣的機制保持產(chǎn)品成本工作既能持續(xù)，又能不斷取得進步？

上述的五個問題可以說每一個都很重要，如果企業(yè)管理者能夠回答好所有的問題，產(chǎn)品成本的管理就不是太難的事情了。限于篇幅，我們不做過多的展開，但是可以探討一些關(guān)鍵點。

關(guān)于成本的事誰說了算的問題，我們需要考慮這樣的人首先應(yīng)該對產(chǎn)品有足夠的了解，更了解各個開發(fā)環(huán)節(jié)對成本的影響，而且，對于市場需求以及供應(yīng)鏈能力也有清晰的把握。在很多跨國企業(yè)中，這樣的角色通常由大項目經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)。大項目經(jīng)理會負責(zé)每款產(chǎn)品的盈利水平，并且在產(chǎn)品開發(fā)的全流程都有足夠的話語權(quán)，甚至是決策權(quán)。所以，與產(chǎn)品成本有關(guān)的事，應(yīng)該是大項目經(jīng)理說了算。大項目經(jīng)理應(yīng)該有足夠的產(chǎn)品知識，市場商務(wù)能力，以及對開發(fā)流程的管控能力。

對于誰來推動的問題，越來越多的企業(yè)專門設(shè)立一個部門，即“成本工程部”。這可以說是一個相對新興的部門，部門成員需要有產(chǎn)品設(shè)計背景，懂產(chǎn)品，同時又懂成本核算和管理。而且，還要求有在不同部門間溝通協(xié)作的能力。通常我們看到的是成本工程部與研發(fā)密切配合，在設(shè)計方案成形時就核算產(chǎn)品成本是否達標(biāo)，并提出改善建議；同時，他們與采購部門合作，評估供應(yīng)商產(chǎn)品的成本，幫助采購更好地與供應(yīng)商談價，實現(xiàn)商務(wù)降本。成本工程部還應(yīng)該通過組織產(chǎn)品成本評審，推動開發(fā)流程對成本的管控?？傊@是一個可以做跨部門協(xié)調(diào)，且具有較高成本管理專業(yè)能力的部門。

圖3. 成本工程部的典型架構(gòu)

對于產(chǎn)品成本的核算，我們要有與產(chǎn)品制造工藝相匹配的成本計算模型，配上材料、設(shè)備、人工等相關(guān)數(shù)據(jù)。同時，要有全流程成本的概念，除了傳統(tǒng)的物料（BOM）成本，還要核算制造成本、物流成本，甚至質(zhì)量損失成本。這需要匹配成本數(shù)據(jù)收集的能力，尤其是在生產(chǎn)線上實時獲取生產(chǎn)數(shù)據(jù)的能力。

說到成本管理從哪里入手，對于企業(yè)來說，最好先考慮建立成本工程部這樣的專門部門，也就是說要有專人負責(zé)。然后從基礎(chǔ)能力培養(yǎng)做起，強調(diào)理論結(jié)合實際，運用DFMA?這樣的方法從實際產(chǎn)品或者產(chǎn)品模塊的降本設(shè)計做起，取得早期降本收益。這樣就可以逐步建立起持續(xù)開展成本管理工作的信心，就可以去做更多的成本管理流程的工作。

要建立成本管理的長效機制，就要考慮人、方法、流程、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品規(guī)劃等幾方面的建設(shè)。在建立成本工程部這樣的組織前提下，進行成本管理人才梯隊建設(shè)、加強DFMA?及價值工程這樣的方法應(yīng)用、建設(shè)以目標(biāo)成本管理流程為核心的系列管理流程、在成本數(shù)據(jù)方面持續(xù)積累，然后不斷地將方法落實到產(chǎn)品的規(guī)劃和不斷改進上，以成功帶動成功。

總之，建設(shè)產(chǎn)品成本管理體系任重而道遠，但是什么時候開始都不晚，只是在開始時，管理層最好可以將上述的幾個問題想清楚，本著功成不必在我，穩(wěn)扎穩(wěn)打的精神，將每項舉措都切實落地，就一定能走出一條成功的道路。