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一則故事引發(fā)的思考

幾年前，我們作為咨詢顧問(wèn)為一家裝備制造企業(yè)輔導(dǎo)產(chǎn)品整機(jī)拆解分析并從設(shè)計(jì)端降本的項(xiàng)目?？蛻糌?fù)責(zé)研發(fā)的副總對(duì)此項(xiàng)目非常重視，調(diào)動(dòng)了超過(guò)30名工程師全時(shí)脫產(chǎn)參與這個(gè)項(xiàng)目，并提出對(duì)產(chǎn)品降本5%的目標(biāo)。項(xiàng)目的主要流程是對(duì)所選產(chǎn)品進(jìn)行拆解分析、分組對(duì)各模塊提出降本設(shè)計(jì)建議、細(xì)化降本方案并做收益評(píng)估、降本方案可行性評(píng)估、確認(rèn)落地實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間為3個(gè)月。參與項(xiàng)目的工程師都是來(lái)自研發(fā)、工藝部門的技術(shù)骨干，研發(fā)院長(zhǎng)也對(duì)項(xiàng)目提出了一定要達(dá)成降本目標(biāo)的要求。

（圖.來(lái)源于科理）

項(xiàng)目開(kāi)始進(jìn)展比較順利，團(tuán)隊(duì)的工程師們熱情較高地投入項(xiàng)目，在分析過(guò)程中挖掘出幾百個(gè)降本機(jī)會(huì)，并通過(guò)內(nèi)部討論選出了一半的機(jī)會(huì)做成具體方案。然后進(jìn)入可行性討論環(huán)節(jié)。當(dāng)項(xiàng)目成員將方案陳述給他們的部門領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，超過(guò)一半的方案都被否決了。而否決的理由多是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)，不愿意花時(shí)間冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)。但這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)工程師原以為可以達(dá)到5%的降本目標(biāo)就沒(méi)有達(dá)成，還要繼續(xù)提出新的方案。因?yàn)轫?xiàng)目距最后期限還有兩周，其實(shí)還有時(shí)間，但是團(tuán)隊(duì)成員的積極性明顯受挫，最后兩周的出勤率下降明顯，即使到場(chǎng)的人員，也失去了之前的熱情。到項(xiàng)目結(jié)案時(shí)，最初的目標(biāo)只能說(shuō)是勉強(qiáng)達(dá)成，因?yàn)楹髞?lái)領(lǐng)導(dǎo)們不得已放行了一些原本被否決的方案。

（圖. 來(lái)源于科理）

在項(xiàng)目后半段，我們與團(tuán)隊(duì)成員溝通了解到，項(xiàng)目即使達(dá)成了降本目標(biāo)，他們個(gè)人幾乎都不會(huì)有什么獎(jiǎng)勵(lì)，只會(huì)有些象征性的表?yè)P(yáng)。但是如果因?yàn)樗麄兲岢龅慕当驹O(shè)計(jì)方案造成了產(chǎn)品質(zhì)量或可靠性問(wèn)題，他們卻要被問(wèn)責(zé)。并且，雖然項(xiàng)目目標(biāo)由研發(fā)副總制定，但是并沒(méi)有與下面的部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通確認(rèn)，也沒(méi)有安排對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的相應(yīng)考核。所以，那些部門領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)為項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成與否對(duì)他們有什么影響，反而是多一事不如少一事，否決那些他們覺(jué)得有風(fēng)險(xiǎn)的想法是更安全的做法。

由此，我們意識(shí)到，單純靠技術(shù)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降本是不夠的，因?yàn)楫a(chǎn)品降本方案的落實(shí)要靠各個(gè)層級(jí)人員的高度認(rèn)可和積極配合，如果有任何層面或相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人不支持，產(chǎn)品降本就很難真正落實(shí)。那我們就要考慮一套考核和激勵(lì)機(jī)制，提升所有相關(guān)人員的主觀能動(dòng)性。

如何設(shè)立產(chǎn)品設(shè)計(jì)降本的考核和激勵(lì)機(jī)制

產(chǎn)品降本并不容易，因?yàn)榻当痉桨傅穆涞匦枰鱾€(gè)相關(guān)部門的承諾，也需要各層級(jí)的人員取得認(rèn)識(shí)上的高度一致，所謂“上下同欲者勝”。人的主觀能動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，一靠考核，二靠激勵(lì)，二者缺一不可。

對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的考核。在前面的案例中，圍繞產(chǎn)品降本5%的目標(biāo)應(yīng)該要用來(lái)考核相關(guān)研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)，如果達(dá)成，可以有績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，如果未達(dá)成，就要有績(jī)效的懲罰或減免。這樣，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)把設(shè)計(jì)降本當(dāng)成自己的事，去想辦法調(diào)動(dòng)資源、提供支持，并且也不會(huì)輕易否定任何一個(gè)可以帶來(lái)降本的想法。

對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考核和激勵(lì)。設(shè)計(jì)降本項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人往往來(lái)自研發(fā)部門，或者成本工程部門。他們肩負(fù)著達(dá)成降本目標(biāo)的使命，所以他們需要在項(xiàng)目上做出很大的投入。并且努力推進(jìn)項(xiàng)目生成的方案的落實(shí)。與部門領(lǐng)導(dǎo)的考核類似，如果項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成，可以有績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目目標(biāo)未達(dá)成，有一定的績(jī)效損失。同時(shí)，如果達(dá)成了項(xiàng)目目標(biāo)，還應(yīng)該考慮對(duì)他們實(shí)質(zhì)上的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。比如，如果項(xiàng)目幫助產(chǎn)品成本降低1000元，產(chǎn)品年銷量1000臺(tái)，項(xiàng)目一年可幫產(chǎn)品降本100萬(wàn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以獲得降本總金額的5%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都是直接在項(xiàng)目上投入了大量時(shí)間，并提出降本方案的主要力量。而且，因?yàn)橥度虢当卷?xiàng)目多半是在他們本職工作的基礎(chǔ)上增加的工作，付出很多。所以，對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是激勵(lì)為主，而且應(yīng)該考慮現(xiàn)金激勵(lì)。比如，前面所說(shuō)的如果項(xiàng)目幫助產(chǎn)品一年節(jié)省100萬(wàn)元，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以分得節(jié)省金額的20%。相信有了這樣的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有足夠高的積極性參與到設(shè)計(jì)降本項(xiàng)目中期，并可以積極做出自己的貢獻(xiàn)。

激發(fā)全員參與設(shè)計(jì)降本的激勵(lì)機(jī)制。在一些成功推行全員產(chǎn)品降本的企業(yè)，除了對(duì)特定項(xiàng)目參與者的激勵(lì)，還會(huì)通過(guò)設(shè)計(jì)降本大賽這個(gè)的形式激發(fā)全員參與設(shè)計(jì)降本的熱情。任何團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，只要可以提出針對(duì)產(chǎn)品的降本方案，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層同意后實(shí)施落地并取得實(shí)質(zhì)降本收益，都可以獲得基于降本額度一定比例的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)可以從這些提案的實(shí)施中獲得真正的收益，員工個(gè)人獲得現(xiàn)金收益，同時(shí)，也營(yíng)造一種全員參與的公司文化。

將考核與激勵(lì)機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化

前面提到的考核與激勵(lì)機(jī)制，只有做到標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化，才能持久地調(diào)動(dòng)員工在產(chǎn)品降本上的積極性。因此，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)，在兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)上做到客觀公正，公開(kāi)透明，并有一定的組織負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行，就可以做得越來(lái)越規(guī)范，也會(huì)讓各級(jí)員工信服。其實(shí)，考核和激勵(lì)到位了，在降本項(xiàng)目及日常工作的推行上，就會(huì)容易很多，不需要做太多形式的動(dòng)員與督促，可謂事半功倍，值得企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真考慮與執(zhí)行。

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合理的考核和激勵(lì)機(jī)制激發(fā)全員降本