六西格瑪質量管理體系業(yè)務框架

   Big Y展開process

為了從整體的觀點上系統(tǒng)性地推進六西格瑪活動，要選定Big Y并且要導出下層課題。

▲ Big Y選定Process（Example1）

☉ 從KPI指標來選定Big Y時

☉ 從可以達成中期目標的KPI項目中選定Big Y，再設定測量指標之后展開現水平及年度別目標。

-Big Y選定Point

☉ 達成事業(yè)部中期目標的KPI項目中考慮它的緊急度，效果等之后選定Big Y

☉ KPI中通過六西格瑪活動可以達成的對象選定為Big Y（把所有的KPI都選定為Big Y是不合理的）

▲ Big Y選定Process（Example2）

☉ 從事業(yè)部的戰(zhàn)略（核心）課題的實行項目中選定Big Y時

☉ 從實行課題中選定Big Y，設定測量指標之后展開現水平及年度別目標

-Big Y選定Point

☉ 從為了達成事業(yè)部戰(zhàn)略課題的實行課題中通過六西格瑪活動使成果極大化的項目選定為Big Y

☉ Big Y是與事業(yè)部的戰(zhàn)略課題相聯系

   六西格瑪 Process Overiew

▲ Define定義

☉ 目的

Define階段是找出業(yè)務以及工程中從顧客的角度來說最重要而且對經營的Impact最大的Project，并且為了取得成功而明確定義Project的階段。

☉ 活動STEP

☉ Output

Step1-上層Process分析

         -通過展開Big Y導出LittleY

Step2-VOC以及CTQ/Spec 定義

         -細部Process分析

Step3-Project登陸書以及活動計劃書

-Step1-Project選定

☉ 目的

選定能夠解決Business Process上問題的Big Y，并且分析與此相關的Process后導出要推進的Project。

☉ Process

 

-Step2-定義Y

☉ 目的

對要改善的Project做VOC調查之后定義CTQ以及CTQ的Spec，并且通過Process分析明確改善對象領域并且導出細部問題。

☉ Process

-Step3-Project登陸

☉ 目的

為了推進Project組成推進Team，制定Project登陸書之后推進Project。

☉ Process

▲ Measure

☉ 目的

Measure階段是通過測定CTQ的目前水平來設定Base line，并且設定CTQ的改善目標及方向。

☉ 活動STEP

☉ Output

Step4-假因子List：特性要因圖or Logic Tree

         -測定計劃書

        -Gage R&R

Step5-工程能力分析結果

         -管理圖：X_Bar R Chart or I Chart

-Step5-現水平掌握

☉ 目的

計算工程能力指數，構筑Basa Line，設定CTQ的改善方向。

☉ Process

▲ Analysis

☉ 目的

Analysis階段是為了分析造成CTQ的現水平比較差的原因，通過驗證已找出來的假因子選定致命因子，并且通過分析致命因子選定最根本原因。

☉ 活動STEP

☉ Output

Step6-假因子分析

         -致命因子確定/整理

Step7-查明原因

-Step6-選定致命因子

☉ 目的

通過分析假因子，選定致命因子。

☉ Process

-Step7-查明原因

☉ 目的

為了實質性地改善被選定的致命因子，查明根本原因。

特別是像TQ課題以及設定型課題的情況，通過Data分析選致命因子時改善對象不明確的情況是必須要經過查明原因的階段。

☉ Process

▲ Improve

☉ 目的

Improve階段是對在Analyze階段選定的改善對象導出改善方案并且實施的階段。

☉ 活動STEP

☉ Output

Step8-Idea Generation，實驗計劃結果

         -Should Be Mapping

         -選定最佳方案

Step9-實行計劃書

         -驗證

         -成功金額分析

-Step8-選定最佳方案

☉ 目的

選定最佳的改善方案。

☉ Process

-Step9-實行及驗證

☉ 目的

根據實行計劃實施最佳方案，并且掌握其結果。

☉ Process

▲ Control

☉ 目的

Control階段是樹立對改善結果的管理計劃，并且把結果知識化的階段。

☉ 活動STEP

☉ Output

Step10-業(yè)務標準

Step11-向后管理計劃書

Step12-Project完了報告書

-Step10-標準化

☉ 目的

把改善結果標準化。

☉ Process

-Step11-Monitoring

☉ 目的

制定能夠維持改善結果的管理計劃。

☉ Process

-Step12-成果共有/傳播

☉ 目的

把改善結果做完了報告書，并且把這些內容登錄在共有會以及知識經營欄。

☉ Process

   三維品質

   六西格瑪質量管理體系組織架構

   六西格瑪質量管理指標體系

▲ 指標體系的策劃與準備

按照工作職能進行“橫向”分解，按照流程輸入輸出分析進行“縱向”分解。

基于公司戰(zhàn)略的技術部門KPI和工作目標

▲ 指標的分解

深層分解——經過層層分解形成的指標體系，大致可分為四級指標，一級指標通常為關鍵績效指標，二級、三級指標為流程的輸出指標，四級指標為流程過程參數。

▲ 指標的分解——深層分解

經過層層分解形成的指標體系，大致可分為四級指標，一級指標通常為關鍵績效指標，二級、三級指標為流程的輸出指標，四級指標為流程過程參數。

▲ 指標的分解——例：技術部門KPI和工作目標分解

▲ 指標的審核

各部門應結合公司關鍵績效指標，制定部門關鍵績效指標，組織對流程的梳理和關鍵績效指標的分解，建立健全指標體系。各部門把制作的流程指標框架和指標管理表等相關資料報六西格瑪推進辦公室預審，六西格瑪推進辦公室將預審通過的指標體系報六西格瑪推進領導小組審核，審核通過后由總倡導者批準實施。

指標、職責對應關系表：

▲ 指標的監(jiān)控和改進

各部門六西格瑪崗位人員和質量管理負責組指標數據的收集、監(jiān)控、評估流程指標達標情況，通過流程指標運行情況對部門關鍵績效指標進行分析預測，對可能出現的問題進行預警。

各部門必須明確指定指標的責任人，指標責任人負責對相關的流程進行維護和改進，確保指標達標。各部門每月將指標體系運行情況報六西格瑪推進辦公室。

▲ 指標體系和更新

各部門結合年度工作目標的調整，每年更新指標體系，六西格瑪推進辦公室組織評審后，由總倡導者批準實施。

   分階段建設目標及工作計劃

六西格瑪質量管理體系建成后，應滿足以下目標：

-隨公司經營戰(zhàn)略迅速跟進的技術戰(zhàn)略分解流程

-技術部門流程清楚、職責清晰、擁有可以測量的指標

-指標體系涵蓋了技術部門重要的工作內容

-對于包括業(yè)務需求在內的內外部客戶需求滿足程度可以測量

-六西格瑪改進工作按照體系的要求有規(guī)律的開展

-每年年初召開六西格瑪項目的選擇和啟動會議

-每年年終召開六西格瑪項目的評審和效益評估會議

-各項質量工作有指標、有監(jiān)控、有改進、有記錄、可審計

-六西格瑪質量管理體系的成熟度不斷提升

工作計劃：

第一步(1季度完成，2、3季度完善)

☉ 建立、完善VOC(客戶之聲)采集管理的工作機制-月度客戶信息調查；

☉ 建立量化管理系統(tǒng)-指標體系框架和指標管理程序文件;

☉ 建立持續(xù)改善工作制度-六西格瑪項目管理程序文件

☉ 建立技術部門流程框架;

第二步(2、3季度完成，4季度完成)

☉ 組織相關部門對應部]職責和目標，將指標分解到室和崗位；

☉ 按照六西格瑪項目管理制度開展第二期六西格瑪項目試點;

☉ 建立、完善六西格瑪質量管理手冊;

第三步(年底上會，2017年試行)

☉ 年底上會通過六西格瑪質量管理體系，2017年試行。

   六西格瑪項目管理程序文件

1.編制目的

對項目進行全生命周期的標準化管理，實現對項目實施過程和質量的有效控制，確保項目的實施過程和結果符合六西格瑪質量管理體系要求。

2.適用范圍

適用于公司六西格瑪質量管理體系的組織機構中所涉及的部門、崗位以及六西格瑪持續(xù)改善項目，為其提供項目選擇的依據以及項目管理的規(guī)范。

3.基本概念

六西格瑪項目是指由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法和路徑，在規(guī)定的時間內尋找解決方案并實現預定目標的工作任務。

4.崗位與職責

-總倡導者

負責批準年度六西格瑪項目工作計劃和目標，批準或否決六西格瑪年度總結報告。

-六西格瑪推進領導小組

負責年度六西格瑪項目的遴選和評審、指定項目指導人員、項目及人員的認證以及六西格瑪質量管理各項工作重大事件的決策等。

-六西格瑪推進辦公室

負責六西格瑪質量管理人員的培訓；建立六西格瑪綠帶、黑帶人才庫；組織建立和維護六西格瑪項目庫；負責六西格瑪項目的立項管理、初審和監(jiān)控、評審的組織、結項管理以及其它與質量管理有關的活動的策劃。

-相關部門

負責提出本部分六西格瑪項目計劃和目標，推薦項目指導、項目經理人選，提出相關部門配合的建議，并對項目組的工作進行日常檢查、推進等。

-六西格瑪項目組

六西格瑪項目組成員包括項目指導、項目經理、項目成員、項目指導由部門領導或經公司認可的資深黑帶人員擔當，項目經理由公司認可的綠帶、黑帶或部門推薦的業(yè)務骨干人員擔任，項目成員由部門相關領域的業(yè)務骨干和相關人員擔任。項目指導負責任命項目經理，協(xié)助項目經理組建項目團隊，提供必要的指導和資源。項目經理負責項目的內部管理和外部溝通，協(xié)調項目資源配置，制訂項目計劃并組織團隊按標準流程工作，負責根據項目管理的要求，撰寫各階段文檔和報告。

5.工作程序

-項目選擇

項目的選擇應注重實用性和可行性，項目來源主要有四個方面：

根據戰(zhàn)略目標、年度工作重點確定的重要改善項目；

根據收集到的客戶要求確定改善項目；

根據指標體系的監(jiān)控和流程分析發(fā)現的薄弱環(huán)節(jié)，作為改善項目；

各部門發(fā)現新問題或設計新流程，可申請?zhí)砑又笜嘶蛑苯由暾堥_展項目。

六西格瑪推進辦公室負責組織相關部門建立上述項目的預備項目庫，協(xié)助六西格瑪推進領導小組按照優(yōu)先級排列項目順序，提出年度項目計劃的建議，提交總倡導者批準后實施。

-立項申請

立項申請前，應產生項目指導、項目經理（或立項階段暫時負責人）。

☉ 項目需求描述

立項申請階段，項目經理應對項目內容作出大致描述，包括主要問題、項目范圍、預計收益和風險預測。有可能的給出類似問題解決方案的調研結果。

☉ 項目初步規(guī)劃

立項申請階段應作出的規(guī)劃包括：項目涉及的客戶和部門、項目初步時間表和人員安排、項目大致預算等，填寫《立項申請表》“申請人填寫” 部分。

-立項審批

☉ 審批部門

六西格瑪項目統(tǒng)一由六西格瑪推進辦公室初審后，報六西格瑪推進領導小組審核，由總倡導者簽字批準后實施。跨部門或需要分公司配合的項目，應取得各有關部門/分公司的一致同意。

☉ 立項原則

批準立項的流程改善項目應達到以下要求：符合公司戰(zhàn)略目標和整體利益；與內外部客戶需求相關；該問題未有明確、具體、有效的解決路線；項目占用的 時間、人力、設備、財務支出等資源在可以接受的限度之內。

-項目實施

☉ 實施方法

項目遵循六西格瑪的DMAIC標準流程，即定義、測量、分析、改善、控制五階段實施。在項目進行過程中，應按照統(tǒng)一標準完成階段性輸出文檔，具體環(huán)節(jié)按實際情況選擇統(tǒng)計/設計方法和工具。

☉ 過程管理

六西格瑪推進辦公室與項目組共同實施項目過程管理，主要包括：對項目實施流程規(guī)范化的監(jiān)督，對項目階段性結論的考查、調整、補充，為項目提供資源支持或資源協(xié)調。過程管理采取以階段性評審為主、日常管理和服務為輔的方式。

☉ 階段性評審

☉ 日常管理與服務

-項目結項

項目監(jiān)控工作由六西格瑪推進辦公室負責，必要時征求公司管理層意見或聯合其他部門進行評審。

☉ 結項

☉ 項目成果測量

☉ 項目評價

-項目變更

項目因各種原因需作出重大變化或停止的，進入此流程。項目在評審時被判定為失敗的，按項目中止處理。

☉ 項目重大改動

☉ 項目暫停

☉ 項目中止

-持續(xù)優(yōu)化

項目由項目組移交到流程所在部門后，項目組解散，項目資料由項目開發(fā)部門、項目管理部門、流程所在部門共享。項目管理部門應協(xié)助完成項目移交工作，并長期關注指標走勢和流程質量。

☉ 主要指標跟蹤

項目正常結項后，指標（或原指標的新基線）列入指標體系。按新標準進行統(tǒng)計分析。

☉ 改進方案跟蹤

項目正常結項后，改進的流程列入流程體系，以項目控制體系給出的規(guī)范文檔為新的運行標準。項目管理部門負責協(xié)調改善方案的規(guī)范化實施工作。

☉ 歷史項目管理

項目結項或中止后，列入歷史項目庫，可根據指標或流程體系的需求，將歷史項目的方法和解決方案作為相似項目的參考。