首先，筆者想表達(dá)的是，像六西格瑪設(shè)計(jì)、TRIZ、設(shè)計(jì)思考這三種方法論比中國(guó)以往任何時(shí)候更應(yīng)該引起重視。原因主要是兩個(gè)：

① 外部環(huán)境改變，

② 消費(fèi)習(xí)慣改變。

先說(shuō)外部環(huán)境改變，包含國(guó)內(nèi)環(huán)境和國(guó)外環(huán)境，國(guó)內(nèi)環(huán)境的改變主要體現(xiàn)在有過(guò)去增量市場(chǎng)到現(xiàn)在存量市場(chǎng)的改變，中國(guó)在過(guò)去30年的快速發(fā)展，人民消費(fèi)水平大幅度提升，不管是房地產(chǎn)、汽車(chē)、消費(fèi)電子、家庭電器等，在過(guò)去都是一片欣欣向榮，所以企業(yè)只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，剩下的就是銷(xiāo)售，無(wú)外乎就是細(xì)分市場(chǎng)的選擇問(wèn)題，企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)盈利和快速發(fā)展。

而現(xiàn)在，商業(yè)邏輯在發(fā)生快速的改變，企業(yè)面臨的環(huán)境是存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，如果還是按照以前銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的方式，那勢(shì)必會(huì)走向價(jià)格戰(zhàn)，如果企業(yè)在運(yùn)營(yíng)效率沒(méi)有大幅的提升，意味著產(chǎn)品毛利率大幅下降，這樣對(duì)企業(yè)將是很大的危機(jī)。前幾年精益生產(chǎn)的普及，企業(yè)在制造轉(zhuǎn)換效率有大幅的提升，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格在下降，但通過(guò)精益生產(chǎn)提升運(yùn)營(yíng)效率，產(chǎn)品的毛利率還能基本保持，有些精益生產(chǎn)做得好的公司，毛利率甚至比以前更高，所以近幾年市場(chǎng)占有率明顯地在往頭部企業(yè)集中，家電企業(yè)如美的，海爾等很多年前就在強(qiáng)化精益生產(chǎn)，汽車(chē)企業(yè)如廣汽、上汽等很早就在學(xué)習(xí)和實(shí)踐豐田TPS那一套體系。

制造端是企業(yè)核心價(jià)值鏈非常重要的一環(huán)，前幾年在制造端的運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化，漸漸會(huì)淘汰那些低質(zhì)低價(jià)的公司，同時(shí)頭部企業(yè)從產(chǎn)品銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)，這是存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下無(wú)法逃避的事實(shí)，所以雷軍才會(huì)說(shuō)最好的產(chǎn)品才是最好的營(yíng)銷(xiāo)。特別是今年爆發(fā)的新冠疫情，短期市場(chǎng)發(fā)生很大的萎縮，長(zhǎng)期市場(chǎng)繼續(xù)會(huì)回到原來(lái)的軌道，但這次疫情帶來(lái)的全球化的改變，勢(shì)必會(huì)有很多外銷(xiāo)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，這進(jìn)一步加大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的供給量，所以做出好的產(chǎn)品才能取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

另外一個(gè)是消費(fèi)者習(xí)慣的改變，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

① 消費(fèi)者的消費(fèi)能力提升，對(duì)價(jià)格的敏感性比過(guò)去要小很多；

② 消費(fèi)者在智能手機(jī)普及和電商普及后，可以獲得足夠的產(chǎn)品相關(guān)信息；

③ 消費(fèi)者的消費(fèi)觀念的改變，即從可用到追求體驗(yàn)。

這些消費(fèi)者行為習(xí)慣的改變實(shí)際上也都是在引導(dǎo)產(chǎn)品的升級(jí)換代，這也是國(guó)家所倡導(dǎo)的消費(fèi)升級(jí)。外部環(huán)境變化和消費(fèi)者習(xí)慣改變都同時(shí)指向產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)，而這恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨最大的痛點(diǎn)，每家公司都希望打造爆品，但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，所以國(guó)內(nèi)很多公司，特別是面向終端消費(fèi)市場(chǎng)的自由品牌公司的共性做法是采用機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，即每年開(kāi)發(fā)大量的新機(jī)型，期望總有幾款或一款獲得成功，最終結(jié)果是，研發(fā)工程師996，公司研發(fā)費(fèi)用大幅上升，但還是沒(méi)有獲得想要的結(jié)果。

我在2012年給華為終端做他們當(dāng)時(shí)新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品P1的公差設(shè)計(jì)咨詢時(shí)了解到，在小靈通和塞班時(shí)代，華為終端每年開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品型號(hào)都多達(dá)兩百多款，但那個(gè)時(shí)代華為手機(jī)能給消費(fèi)者留下印象的恐怕早已模糊。從P1開(kāi)始，也就是從余承東開(kāi)始調(diào)任華為終端，華為產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)生根本改變，聚焦精品，大幅減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型號(hào)。依稀記得當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部流傳余承東在高層會(huì)議時(shí)的一句話，要么把終端做大，要么把終端做死。現(xiàn)在華為終端都有目共睹，是中國(guó)民族品牌的驕傲，每推出一款新品，爆款的成功率非常高。打造爆款離不開(kāi)兩個(gè)必要的條件：

① 想得到，即能洞察到消費(fèi)者的需求，

② 做得到，即技術(shù)上可以支撐實(shí)現(xiàn)。

要實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，如果還是按照過(guò)往的結(jié)果思維導(dǎo)向，基本是不太可能。現(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期比過(guò)去要短很多，直接的體現(xiàn)是產(chǎn)品的升級(jí)換代在加快，企業(yè)如果還是想按照過(guò)往的從模仿到超越的打法，這種效果只會(huì)越來(lái)越弱，典型如美的，創(chuàng)始人何享健很經(jīng)典一句：寧可走慢一步，絕不走錯(cuò)半步。而以前市場(chǎng)上有一句笑話：調(diào)侃美的產(chǎn)品是千年老二，即美的利用自己供應(yīng)鏈和執(zhí)行上的優(yōu)勢(shì)，可以做到從快速模仿到超越。但現(xiàn)在的美的，從投資30億在北滘美的老總部打造美的全球創(chuàng)新中心，16年以33.2億收購(gòu)東芝白色家電業(yè)務(wù)80.1%股份，可以看出美的的戰(zhàn)略在發(fā)生改變，從何亨健時(shí)代的走慢半步到方洪波時(shí)代的領(lǐng)先半步，這種改變最終體現(xiàn)在美的這幾年的股價(jià)上面，在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)上市公司中，美的集團(tuán)的股價(jià)表現(xiàn)應(yīng)該是非常不錯(cuò)的，如果在國(guó)內(nèi)家電上市公司進(jìn)行選擇的話，美的集團(tuán)應(yīng)該是首選，雖然庫(kù)卡機(jī)器人未來(lái)一段時(shí)間會(huì)帶來(lái)一定的商損，但只要是在方洪波領(lǐng)導(dǎo)下，美的的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)是大概率事件。

上面提到的華為和美的都是把重心聚焦在產(chǎn)品上面，并不斷加大在研發(fā)上的投入。在研發(fā)上僅有資源上的投入是不夠的，公司運(yùn)營(yíng)，資源的分配有限，所以如何利用有限的資源來(lái)提升公司產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品的規(guī)劃，新產(chǎn)品和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)就需要從傳統(tǒng)的重經(jīng)驗(yàn)弱系統(tǒng)模式往重系統(tǒng)重能力模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變第一是流程制度，第二是人員能力，還有就是配套的管理規(guī)則，可以參照下面這張圖（筆者基于華為模式的總結(jié)）